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Integrazione cross-funzionale: perché è difficile?

Integrazione cross-funzionale: perché è difficile?

Le persone in azienda hanno mediamente più richieste, più compiti e più attività da svolgere rispetto a ciò che realisticamente sono in grado di fare. Le loro giornate iniziano con to do list sfidanti, se non impossibili, che quando è sera si allungano anziché diminuire, e vedono spesso ultimate non le attività più importanti ma quelle urgenti, di breve periodo o sollecitate dai capi. E queste non sempre coincidono con quelle rilevanti rispetto ai risultati da raggiungere. La giornata lavorativa è spesso un crescendo di attivazione, che poi diventa agitazione, che poi diventa stress, che poi diventa “normalità”,  al punto che queste stesse persone dopo poco tempo paradossalmente provano disagio  nel momento in cui si possono fermare.

Collaborazione crossIn una condizione diffusa e generalizzata di questo tipo la collaborazione e l’integrazione cross-funzionale diventano un mito, uno slogan, un modo di dire, ma nella pratica sono difficili, se non impossibili, da realizzare.

Valorizzare le buone prassi

Nonostante tutto, molti manager e professional cercano di promuovere la collaborazione tra uffici e funzioni, e quando ci riescono ne hanno un beneficio sia in termini di motivazione e soddisfazione sia in termini di efficacia ed efficienza personale e organizzativa. Quando incontro le persone, nei workshop, negli incontri di coaching o nei seminari mi piace partire da loro e da ciò che fanno di buono anziché prescrivere, spiegare, teorizzare. Nelle aziende trovo mediamente un livello elevato di sensibilità, intelligenza e capacità, che a certe condizioni può emergere e diventare patrimonio comune.

Per quel che riguarda la collaborazione e l’integrazione cross-funzionale è spesso chiara l’esigenza di prendere l’iniziativa in termini di ascolto e comunicazione, di promuovere momenti e team inter-funzionali, di andare oltre la struttura formale per parlare direttamente con chi serve, di non abusare dell’escalation, di parlare in modo chiaro e diretto, di non promuovere e nemmeno colludere col gossip.

Meno chiaro, sul piano razionale, è l’onere della collaborazione e soprattutto dell’integrazione, che spesso chiede alle persone di limitare il livello di raggiungimento del proprio sotto-obiettivo per consentire ai colleghi di realizzare il loro, che allunga i tempi, che chiede un investimento supplementare di energie, attenzione e pazienza.

Forse è per alcune di queste ragioni che sul piano pratico, le stesse persone che sono in grado razionalmente di descrivere le buone prassi, si ritrovano ad ammettere quanto sia difficile, faticoso è per nulla scontato praticare questi comportamenti nel quotidiano.

Come mai? Che cosa lo impedisce? Perché le persone faticano ad adottare comportamenti adeguati ed efficaci di collaborazione e integrazione?

L’ansia impedisce l’attenzione agli altri

Sto maturando la convinzione che la difficoltà nella collaborazione e nell’integrazione cross-funzionale non sia tanto un problema di atteggiamenti e comportamenti o di prassi o di meccanismi operativi. Penso piuttosto si tratti di un sintomo che rende manifesto un altro problema oggi quanto mai diffuso:  la pressione operativa.

L’aumento esponenziale delle richieste qualitative e quantitative, e quindi dei ritmi e dei carichi di lavoro, ha in pochi anni generato un livello di pressione operativa difficilmente tollerabile. La pressione aumenta lo stress, e lo stress prolungato diventa ansia. È curioso, ma forse non è un caso, che il termine ansia abbia a che fare nella sua radice etimologica proprio con la pressione: angére, che è il verbo da cui origina la parola ansia significa proprio premere, stringere, soffocare.

Potremmo dire che da tempo le persone in azienda lavorano sotto pressione e ciò genera a livello psicologico uno stato diffuso di ansia. Quando le persone sono in ansia sono in uno stato continuo di allarme, tendono a chiudersi, ad essere maggiormente auto-referenziali e faticano ad accogliere ulteriori stimoli esterni. Poiché si può collaborare nella misura in cui si è in grado di ascoltare i bisogni degli altri, di fare domande, di tollerare punti di vista differenti, più si è in ansia meno si è disposti a collaborare, perché si è poco disposti a “fare spazio” per eventuali altre esigenze, oltre alle proprie.

Come se ne esce?

Come facilitare la collaborazione

Penso che per facilitare la collaborazione sia necessario fare spazio, liberare, allentare la pressione.

Questo lo si può fare su due versanti: quello psicologico dei pensieri, delle emozioni e delle rappresentazioni, e quello sociale delle relazioni, del clima e della cultura. Entrambi hanno a che fare con una concezione più sana del lavoro e delle sue relazioni, dove sia possibile ascoltare ed essere ascoltati, esprimere le proprie esigenze e i propri limiti, darsi regole e permessi, rispettare e pretendere rispetto.

È una condizione che io chiamo di “solidarietà organizzativa”, per usare una bella espressione con la quale Pino Varchetta intitolò un suo libro diversi anni fa, che significa fare in modo che le necessità dei colleghi, e le mie per loro, diventino un punto di aggancio, un motivo di relazione e di integrazione anziché  una debolezza da utilizzare a proprio vantaggio.

Ma la solidarietà è anche verso se stessi, quando ci autorizziamo a non capire, ad aspettare, a tollerare il limite. A dire che siamo stanchi, poco lucidi, che non è il caso di andare oltre.

Non penso che questo sia facile da ottenere, soprattutto non lo è a livello di sistema generale e di cultura organizzativa. Tuttavia, so per per certo che lo si può ottenere in gruppi interfunzionali ristretti, nei quali creare climi lavorativi solidali e collaborativi, che tengano insieme efficacia, efficienza ed equilibrio tra energie investite e risultati ottenuti.  Non si riesce generare “un’evoluzione della specie” ma si riescono a far nascere piccoli “cespugli evolutivi”, cantieri di sperimentazione, che come ci insegnano le recenti teorie evolutive a certe condizioni possono creare trasformazioni significative e radicali.

Engagement

Engagement

Engage Your People è il titolo del secondo incontro del percorso Drive Your Development per store manager (e giovani talenti) che sto conducendo per una grande azienda italiana del fashion retail.
Il percorso si articola in una serie di incontri, in presenza e a distanza, su un arco temporale di otto mesi ed è orientato dai piani di sviluppo degli store manager, costruiti secondo la logica delle matrici di impatto. Si alternano momenti di dialogo, peer feedback e peer coaching, a momenti più contenutistici. Il tema di questo secondo incontro è stato per l’appunto l’engagement.

EngagementL’engagement è una fondamentale responsabilità manageriale e, come ben evidenziato da numerose ricerche, correla positivamente con la soddisfazione del cliente, l’innovazione, l’incremento delle vendite, la qualità. È invece inversamente correlato, tra le altre cose, alle assenze per malattia, al turn over e ai costi. È una variabile cosiddetta soft strettamente correlata ad alcune variabili hard, che impattano direttamente sul conto economico dell’azienda. Per fare un solo esempio, gli store manager possono intervenire sull’engagement dei loro collaboratori per incidere sensibilmente sul costo del lavoro del negozio (varabile con la quale notoriamente si trovano a “combattere”).

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Coaching ad alto impatto

Coaching ad alto impatto

Il coaching è una relazione di aiuto che ha lo scopo di sostenere le persone nel loro percorso di crescita e sviluppo. A  differenza di altre relazioni d’aiuto, a mio avviso il coaching è opportuno che abbia sempre uno stretto collegamento con i risultati che la persona in azienda deve garantire. Fare coaching ad alto impatto significa occuparsi costantemente di questo collegamento con i risultati, fin dall’inizio e prima ancora che si avvii il percorso di coaching vero e proprio. Inteso in questo senso, il coaching ad alto impatto è una filosofia di intervento consulenziale prima ancora che essere una metodologia di fare coaching.

Coaching ad alto impatto
Foto: negativespace.co

Quali sono gli elementi distintivi di questo approccio?

Responsabilità verso i risultati, visione sistemica e approccio consulenziale.

Mi spiego meglio.

Innanzitutto, il coach sente la responsabilità di restituire all’azienda un risultato per l’organizzazione e non solo per la persona. Ciò significa fare in modo che la persona utilizzi il coaching per il suo sviluppo, ma che questo sia collegato ai risultati di business o di funzionamento organizzativo. Il focus è sullo sviluppo che genera valore per l’azienda, che può essere di breve, di medio e di lungo periodo. E questo vogliamo che sia chiaro ed esplicitato.

La visione sistemica è fondamentale, perché il coaching ad alto impatto si fa carico di come la performance della persona può incidere non solo su di sé, ma anche sul proprio team, sui risultati dell’unità organizzativa e più in generale dell’azienda. Ciò richiede l’attivazione di più attori, tra cui il capo diretto, spesso il capo del capo o la direzione, ma anche e soprattutto HR, in un ruolo di facilitazione, coordinamento e sponsorship dello sviluppo.

Tutto ciò è sostenuto da un approccio consulenziale, che accompagna non soltanto la persona nel suo percorso di crescita, ma l’intero processo inserito in una rete di relazioni, che è molto di più del solo processo di coaching.

Il valore aggiunto del coaching ad alto impatto è quindi quello di generare una cultura dello sviluppo, un’assunzione di responsabilità diffusa e soprattutto di trasformare l’evento di coaching in un modo di fare e pensare del sistema.

In che cosa è differente dal coaching per come viene solitamente praticato?

Il coaching ad alto impatto nel suo modo di essere realizzato, per alcuni aspetti assomiglia ad un normale percorso di coaching. Tuttavia, per quel che ci è possibile, cerchiamo di evitare che si verifichino alcune condizioni solitamente poco utili e anche poco gradite alla linea manageriale e al vertice. Ad esempio, facciamo in modo non sia troppo autoreferenziale, e quindi che non sia ad uso e consumo soltanto della persona, ma che sia vincolato da un’utilità comune e obiettiva. Inoltre, valutiamo i risultati non solo attraverso percezioni qualitative della persona interessata e del coach, ma attraverso indicatori di impatto di natura qualitativa e quantitativa.  Infine, facciamo in modo che l’esito e il processo non siano qualcosa di “misterioso” e alchemico, una questione “privata” tra il coach, il cochee e al massimo HR, che la linea manageriale non comprende. Al contrario, coinvolgiamo in modo significativo il sistema in cui la persona è inserita.

Di questo approccio, che cosa viene apprezzato di più dai clienti?

In sintesi, nella nostra esperienza ciò che viene maggiormente apprezzato ha a che fare con:

  • concretezza e pragmaticità dell’approccio: il coaching realizzato in questo modo è compreso dal management, che ne ha una percezione di utilità;
  • engagement dei capi nei confronti delle risorse, come attori co-protagonisti, facilitatori del percorso e del raggiungimento dei risultati, nonché clienti finali del processo attivato;
  • forte sostegno alla persona collegato agli impatti di risultato: ovvero, cosa genera ciò che la persona ha appreso e come  può collegare il suo sviluppo ad impatti organizzativi di natura sistemica, con azioni di breve, medio e lungo periodo;
  • utile cruscotto strategico-operativo per il vertice e uso di semantiche qualitative e quantitative, con un linguaggio condiviso dall’alto management.

Inoltre per HR l’uso degli impatti del coaching diventa uno strumento di dialettica e negoziazione potente nei confronti del management e del vertice. In questo senso, l’attività di sviluppo che il coaching aiuta a sostenere diventa davvero strategica e il ruolo di HR viene pienamente interpretato in una logica di business partner.

Come si svolge un percorso di coaching ad alto impatto?

Innanzitutto, come abbiamo detto, è un intervento consulenziale a tutti gli effetti, di cui le sessioni di coaching in senso stretto sono una parte che deve bilanciarsi con tutto il resto.

Ci sono sostanzialmente quattro fasi, che abbiamo definito in questo modo:

Immagine1 post Silvia

  1. Build the Foundations, dove vengono definiti i macro-obiettivi del percorso, viene esplicitato il sistema di aspettative organizzative, si definisce il contratto di coaching e si elabora una prima bozza della Matrice di Impatto;
  1. Realize the Change, dove, a partire dal patto di coaching personale, si articolano le sessioni di coaching, si progettano e realizzano le azioni di sperimentazione (action plan);
  1. Measure the Impact, in cui si valutano gli impatti attraverso la Matrice di Impatto, che viene compilata con l’assistenza del coach;
  1. Communicate the Value, dove viene “chiuso il cerchio” e vengono presentati i risultati al sistema cliente, con la partecipazione attiva della persona coinvolta, di HR e della linea manageriale. In questa fase solitamente si prevede un follow up che serve per un consolidamento progressivo dei cambiamenti introdotti.

 

Quali sono gli strumenti e gli attrezzi del mestiere?

Sono molti e sono quelli tipici di un percorso di coaching, dal workbook per il cochee, agli action plan, alle check list e questionari. Molti li abbiamo elaborati nel corso dell’esperienza e sono una sorta di “acceleratori” dell’apprendimento. In ogni caso, il percorso è molto consulenziale.

Immagine2 post SilviaUno strumento fondamentale, che abbiamo via via elaborato e messo a punto è la cosiddetta matrice di impatto (ROI Coaching Matrix) che è il fulcro di tutto l’impianto. La Matrice di Impatto diventa il cruscotto con cui orientare il percorso in tutte le sue differenti fasi, fin dall’inizio e prima ancora di iniziare le sessioni di coaching vere e proprie.

La matrice è articolata in diversi quadranti e raccoglie indicatori qualitativi e quantitativi riconducibili a due macro aree:

  1. Indicatori di misura, in senso stretto, che si riferiscono a indicatori di comportamento che la persona ha o non ha messo in atto, e che sono già un esito e un risultato da misurare;
  1. Indicatori di investimento, che sono l’impatto in senso stretto, ovvero l’impatto generato sul sistema, anche qui in termini di comportamento, di cultura, di clima, ma anche in termini economici, di efficacia ed efficienza o di funzionamento organizzativo.

Cosa fa di differente un coach che pratica il coaching ad alto impatto?

Gli approcci, gli stili e le modalità di condurre un percorso di coaching sono tante, forse tante quante sono le persone che fanno i coach. Penso però ci siano alcuni aspetti che caratterizzano me e i miei colleghi che utilizziamo da qualche tempo questo approccio, ovvero:

  • adozione di un approccio fortemente organizzativo;
  • ampia conoscenza del ruolo della persona, del suo sistema di relazioni interne, dell’organizzazione (a cui dedicare ampio spazio nelle prime sessioni di coaching);
  • allenamento a pensare ad un sistema cliente del coaching e non solo alla singola persona: non c’è un  focus privilegiato sulla persona e sui soli comportamenti;
  • allenamento alla logica «economica» del coaching ed assunzione stabile della prospettiva del Vertice («ho speso questi soldi per ottenere cosa? L’azienda cosa ha guadagnato?);
  • allenamento a ragionare secondo una  logica di Matrice di Impatti con la persona  e collegamento costante tra comportamento allenato e/o azione-decisione pianificata e impatti a breve/medio/lungo termine;
  • relazione consulenziale con il sistema committente (e non solo HR) e partnership con la linea, il sistema dei capi e il vertice.

Ma non potrebbe esserci la critica che ancora una volta la persona viene messa sullo sfondo in favore dei risultati di business?

Penso si tratti dell’esatto contrario. Ritengo che un’idea evoluta di consulenza applicata alle organizzazioni sia quella di doversi far carico della relazione che le persone hanno con il sistema organizzativo, con tutte le ambivalenze, i conflitti e le difficoltà che i sistemi di relazione pongono. A volte occuparsi della persona avulsa dal sistema trovo sia una scorciatoia poco utile anche alla persona di cui ci si occupa. Il coaching per come noi lo intendiamo deve sempre tenere conto dei risultati che la persona deve generare nel ruolo all’interno del contesto organizzativo. Noi aiutiamo la persona a crescere, ma portando risultati e rendendoli visibili a quella stessa azienda che ci ha chiesto di aiutare il suo collaboratore e che valuterà positivamente il suo collaboratore non solo, o non tanto, perché è cresciuto sulle competenze, ma soprattutto perché riesce a portare buoni risultati.

In questo modo aiutiamo la persona non solo a generare valore ma anche a presentarlo e a comunicarlo. Inoltre, aiutiamo il sistema a riconoscere il valore dello sviluppo e a considerare la crescita delle persone e delle loro competenze come modo per realizzare maggiori e migliori risultati di business.

E questo, anche per la consulenza e per la comunità di coach è sicuramente di grande valore.

Sul dare e ricevere feedback

Sul dare e ricevere feedback

Saper dare e saper ricevere feedback è una capacità fondamentale per chi lavora oggi nelle organizzazioni. I meccanismi di regolazione tradizionali (la gerarchia, i ruoli, le procedure) non sono più sufficienti a organizzare in modo efficace ed efficiente il lavoro delle persone, e le relazioni sono sempre di più costitutive e fondanti l’agire organizzativo. In tutto ciò, il feedback, e cioè la possibilità di dare e ricevere un riscontro di ciò che gli altri fanno con noi e viceversa, è un aspetto centrale.
Saper gestire bene il feedback, sia nel darlo che nel riceverlo, è una precisa responsabilità dei manager ed è parte integrante della loro possibilità di indirizzare, coinvolgere e far crescere le persone.
Saper dare e ricevere feedback è rilevante anche per coloro che non hanno ruoli di responsabilità perché gli consente di promuovere relazioni collaborative e orientate al servizio, di gestire al meglio i conflitti, di comunicare in modo efficace, di essere efficienti.
Questa capacità è intimamente legata al carattere delle persone ed è molto influenzata dalla cultura sociale e da quella organizzativa. Tuttavia, ci sono alcune “regole di comportamento” che possono facilitare lo scambio di feedback. Ne propongo una sintesi in questa card, che solitamente insieme ad altre consegno ai miei cochee, con la raccomandazione di tenerla nel cassetto e ogni tanto di darci un’occhiata.

Sul dare feedbackLa prima invita a far prevalere un criterio di utilità su quello di verità. Non è un invito alla bugia, anche se ritengo che ogni tanto il mentire vada comunque preso in considerazione a protezione della relazione coi nostri interlocutori.

Far prevalere l’utilità significa interrogarsi su quanto il feedback può essere utile a noi, alla persona a cui ci rivolgiamo,
alla relazione, rispetto allo scopo che ci prefiggiamo. Ciò non è decidibile a priori e va di volta in volta valutato e deciso. Può essere utile a tale proposito fare riferimento al modello della finestra di Johary, che invita a tenere sufficientemente ampia l’area pubblica e, al contrario, a tenere ridotte l’area cieca e l’area nascosta (per una efficace trattazione di questo modello di comunicazione in rapporto al feedback rimando al lavoro di E.H. Schein contenuto nel suo libro La consulenza di processo, Milano: Raffaello Cortina, 2001).
L’ultima indicazione contenuta nella scheda rimanda all’etimologia della parola feedback, che contiene una suggestione legata al nutrimento (to feed). È importante tener presente quanto il feedback che stiamo per dare sia “indigesto” e come tale possa essere “rigettato” (sic!) dal nostro interlocutore. Se così fosse, meglio dosarlo in altro modo e accontentarsi di far arrivare solo una parte, quella più “digeribile”, rimandando ad altre occasioni il resto di ciò che vogliamo dire.

Faccio un’ultima considerazione sulla permalosità, nostra e degli altri, che il feedback sollecita. Essere permalosi significa letteralmente dare peso prevalentemente alla parte spiacevole del feedback. Il feedback è sempre ambivalente, come ci suggerisce Pino Pollina (si veda a tal proposito il suo contributo nel libro La comune organizzazione, Milano: Guerini e Associati, 2002) sia quando conferma o sconferma un pregio, sia quando conferma o meno un difetto. In tal senso ci pone sempre una sfida personale, che è di stare in quella tensione tra l’apertura e la chiusura, il noto e l’incerto, la conservazione e il cambiamento. Tensione non sempre piacevole, ma che accompagna ineluttabilmente le persone vive.

“Bozzoli” emotivi, agilità e relazioni d’aiuto

“Bozzoli” emotivi, agilità e relazioni d’aiuto

Se qualcuno ha avuto l’occasione di vedere un ragno che cattura con la sua tela una farfalla per mangiarsela, ha assistito ad uno strano fenomeno dove qualcosa di esile, sottile e impalpabile avvolge mortalmente qualcos’altro in apparenza molto più forte e robusto, impedendogli di muoversi, di esprimere la sua potenza e di trarsi in salvo. Inizialmente la farfalla tenta in modo goffo di liberarsi, ma poi il bozzolo di ragnatela ha il sopravvento e la soffoca mortalmente. Il ragno farà il resto.

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©Le larve, Tiziana Romanin. Vietata la riproduzione

Philip M. Bromberg, nel suo ultimo libro L’ombra dello Tsunami, ad un certo punto parla di “bozzolo a due” che attira paziente e analista in un temporaneo isolamento intersoggettivo, una dissociazione. Ciò accade anche in altre relazioni, al di fuori della relazione analitica. Tuttavia in analisi questo stato emotivo può essere avvertito dall’analista e con le parole agganciato, forzando entrambi a muoversi. La tensione che ne scaturisce, ripetuta e non lineare, genera un processo di negoziazione che lascia spazio alla novità, con un forte potenziale terapeutico.


Ognuno di noi, pensando a sé e alla propria esperienza, prima o poi può scoprire di avere parti di sé avvolte da bozzoli invisibili, filamenti di emozioni difficili, che tengono in scacco quelle parti impedendogli di entrare in relazione col prossimo. Da questi bozzoli emotivi ognuno di noi fatica ad uscire, nonostante per qualche ragione ne abbia consapevolezza e desiderio di farlo.
L’agilità emotiva, per come io la intendo, è la capacità di fare i conti con questi “bozzoli” emotivi, col riuscire a lacerarli e a fare spazio, in modo da non rimanervi intrappolati e mortalmente avvolti. Ciò che muore, quando ne siamo in scacco, è la possibilità di esistere anche in altro modo e di attingere al potenziale vitale che quelle stesse emozioni potrebbero metterci a disposizione.


Con i consulenti del 147 svizzero, che è per certi versi il corrispettivo del nostro Telefono Azzurro, siamo partiti da queste suggestioni e considerazioni per un lavoro sull’agilità emotiva nelle relazioni d’aiuto. È stato per lo più un lavoro esperienziale, di giochi emotivi, dove le spiegazioni hanno lasciato il posto alle sperimentazioni e gli scambi verbali hanno spesso ceduto il passo alle risonanze emotive. Il ricorso alle parole è servito più per gettare ponti e facilitare lo stare in relazione che per spiegare e capire. Tant’è che spesso ci siamo accontentati di camminare sul ciglio delle parole e a contatto con il silenzio, per non infrangere il senso di ciò di cui si stava facendo esperienza. Anche per questo, gli appunti che avevo preparato mi sembrano ora lontani da ciò che abbiamo fatto insieme.

Nelle relazioni d’aiuto, come quelle che attivano i consulenti del 147 con i loro appellanti, il lavoro con e sulle emozioni è fondamentale. Con le proprie, innanzitutto. Il consulente è costantemente attraversato da correnti emotive che inevitabilmente lo avvolgono, e ne sconvolgono l’equilibrio. Ma nel farlo porta con sé la possibilità di conoscere ed entrare autenticamente in contatto con l’altro, che molto spesso non è grado di spiegare ciò che prova, e perciò fa sperimentare al consulente ciò che a parole non riesce a dire. Non c’è alternativa: il marinaio che ha bisogno del mare non può evitare le onde e la tempesta e impara il modo per riuscire ad averci a che fare. È un gioco di pesi e contrappesi, di equilibri ed equilibrismi, di consapevolezza, di possibilità e di limiti. Di baricentro.

I clienti portano nella relazione d’aiuto i loro “bozzoli” emotivi e la stretta mortale dalla quale non pensano di poter uscire, perché altrimenti l’avrebbero già fatto senza l’aiuto di nessuno. Ma gli rimane un dubbio, ancorché inconsapevole, che in fondo in fondo qualcosa si possa fare. È forse il motivo che li porta a chiamare e chiedere aiuto. Questi stati emotivi entrano in risonanza muta con gli stati emotivi del consulente e con le strette nelle quali anch’egli si sente avvinghiato, che ne sia consapevole o meno. È nella capacità di riconoscerli che nasce la possibilità di allentarli e di uscirne, e di accompagnare gli altri a fare lo stesso.

Il consulente, per sua parte, deve aver fatto bene i conti con i suoi “bozzoli” emotivi ed aver sviluppato un’adeguata agilità emotiva che gli consenta di entrarci, di starci, di fare spazio e di uscirci, senza rimanervi mortalmente impigliato. L’agilità di stare in differenti e imprevedibili disposizioni emotive è ciò che fa la differenza tra il ripetere e far ripetere una dinamica dolorosa e già sperimentata e l’inaugurare un nuovo modo di stare con se stessi e con gli altri.
A noi consulenti, terapeuti, psicoanalisti, i clienti portano i loro “bozzoli” e cercano di dimostrarci che da lì non se ne esce vivi. Sta a noi alimentare la speranza, sapendoci stare e avendo fede che ci sarà una via d’uscita. Non serve dirlo, perché tanto in quel momento non ci sarebbe spazio per ascoltare: ma è improntante saperlo e tener viva in noi la speranza, per poter piano piano aiutare gli altri ad organizzare la propria speranza, per usare la bella espressione di Fornari.
Ed è possibile, come consulenti, terapeuti, psicoanalisti, se siamo capaci per l’appunto di agilità emotiva: di entrare ed uscire dagli stati emotivi nostri e degli altri, di cambiare disposizione, di riconoscere le correnti del mare in cui stiamo insieme nuotando, di avere chiaro ciò che è nostro, ciò che è dell’altro e ciò che appartiene a entrambi e che in quel momento fugacemente appare e scompare.

In questo modo, anche la stretta si può tollerare, per poi uscirne e vedere che non c’è nessun ragno lì fuori ad aspettare, ma soltanto un desiderio di vita che è di nuovo in grado di spiccare il volo.

Agilità emotiva

Agilità emotiva

Per Marco è il primo giorno di ferie. Ha lasciato ai suoi collaboratori indicazioni precise e sa che sono persone in gamba. Dovrebbe essere tranquillo e rilassato perché non lo cercherà nessuno. E invece non ci riesce: quello stato di allerta e attivazione costanti non lo abbandonano, gli restano appiccicate. E sarà così per buona parte della sua vacanza, come al solito.

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© Tiziana Romanin. Vietata la riproduzione

Cristina ha avuto una discussione furibonda col proprio project leader, su questioni di principio: ancora una volta è un dialogo tra sordi, e la questione non sembra avere una soluzione. Cristina entra nel colloquio di coaching, e il suo cochee è lì ad attenderla. Lei cerca di concentrarsi, ma quella tensione e quella rabbia non l’abbandonano. La sessione di coaching terminerà senza grandi risultati.

Luca ha appena iniziato la riunione con i colleghi. Luigi ha già fatto un intervento disfattista e provocatorio e Luca l’ha “rimesso al proprio posto” con dati oggettivi inconfutabili. Il resto del gruppo è ben disposto e vorrebbe dialogare per cercare insieme una soluzione a qualche piccola criticità del progetto. Ma Luca oramai si è messo sulla difensiva e fino alla fine della riunione non riuscirà ad abbandonare quel tono vagamente aggressivo, direttivo e intimidatorio.

Antonio è appena rientrato dal lavoro. È al settimo cielo perché è riuscito a prendere una commessa di lavoro importante e ha voglia di festeggiare. Lorenzo, il suo bambino, è affranto perché ha bisticciato col suo migliore amico. Antonio scherza, gli racconta una cosa buffa: è di buon umore e questa sera vuole lo stesso per le persone che gli stanno intorno. Lorenzo lo guarda, pazienta un po’ e alla fine sconsolato per non essere capito, se ne va in camera sua, da solo.

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Lean Thinking

Lean Thinking

Lean thinking possiamo tradurlo con “pensiero agile” o “leggero”, senza fronzoli e senza sprechi. Essenziale.
Lean ha a che fare con ciò che è magro e sano, dice il Dizionario Inglese, per non confonderlo con la magrezza insana, che tende all’anoressia.

Lean thinking
© Tiziana Romanin. Vietata la riproduzione

Da un po’ di tempo sta diventando un valore il dichiarare un utilizzo responsabile delle risorse, dentro e fuori dalle organizzazioni: si può e si deve fare con meno. Meno cibo, meno plastica, meno auto. Meno energia elettrica.
Le aziende da un po’ di tempo si pongono la questione di come fare con meno, oscillando tra pratiche lean sane e virtuose e colpi di accetta male assestati, per inseguire smagrimenti certe volte necessari e altre volte discutibili. È in ogni caso vero che oggi in molte aziende il lavoro si può fare lo stesso in meno tempo, con meno energie e meno fatica. Con meno parole. E si può fare anche meglio.

Nel frequentare le organizzazioni assisto talvolta ad uno spreco di energie psicologiche e relazionali o per lo meno ad un utilizzo poco responsabile, e questo riguarda sia i manager che i loro collaboratori. L’attenzione si perde in mille rivoli perché non c’è una sufficiente capacità di allineare (e allinearsi) su poche e importanti priorità che generano valore. Il tempo è schiacciato sul presente con ritmi frenetici, parcellizzati e poco coordinati, che fanno perdere tempo anziché ben utilizzarlo. Le parole sono troppe e non veicolano senso: troppe riunioni inconcludenti, troppe e-mail e troppe in copia conoscenza, troppo poco ascolto. Le emozioni non sono tenute nel giusto conto, cosicché quelle negative, poco contenute, costringono gli altri ad utilizzare energie aggiuntive per farvi fronte e quelle positive non vengono adeguatamente esaltate e messe in circolo. E non si traducono in performance.

La logica lean è un modo di pensare prima ancora che di fare: potremmo dire che è una cultura. Come tale non riguarda soltanto i processi organizzativi, ma può essere applicato anche ai comportamenti, alle relazioni e alle emozioni. Ha a che fare con l’essere focalizzati e col portare l’attenzione dove serve e quando serve. Col trovare modalità di comunicazione appropriate, essenziali e poco dispersive. Col gestire bene le proprie ed altrui emozioni, sapendole contenere e indirizzare nei tempi e nei modi adeguati agli scopi da realizzare.

I costi del non pensare lean sono per lo più impliciti e solo raramente vengono misurati, nonostante ci siano indicatori che consentirebbero di farlo.

Pensare lean significa concentrarsi su ciò che serve davvero e lasciar stare tutto il resto. Va da sé che ciò non si può stabilire a priori e probabilmente non si può generalizzare. Tuttavia, si può allenare un attitudine in tal senso. Il lean thinking ci invita a vagliare i nostri comportamenti professionali e manageriali e ad interrogarci su quanto le energie che ci richiedono debbano essere considerate un investimento o uno spreco evitabile.
Per poterlo fare è necessario riflettere su quanto i nostri comportamenti siano finalizzati e coerenti agli scopi (efficacia) e se ci siano modi meno dispendiosi per arrivare allo stesso obiettivo (efficienza). È indispensabile prendere coscienza delle proprie abitudini e degli assunti culturali che regolano i comportamenti, perché spesso il nostro agire è dettato da assunti culturali non più validi o che possono essere trasformati e fatti evolvere. Contemporaneamente è importante poter disporre di modelli di comportamento, di tecniche e di strumenti operativi. Infine, è indispensabile che tutto ciò venga condiviso all’interno di frequenti momenti di dialogo e confronto, perché le capacità e le tecniche individuali possano diventare competenza.

Nasce da qui il progetto e&e messo a punto per e con un’azienda di servizi informatici per le banche, con l’intenzione, originale, di applicare il pensiero lean ai comportamenti e alle relazioni dei manager e dei collaboratori di tutta l’azienda e creare una cultura lean che potesse sostenere l’introduzione prossima di un processo di lean IT. L’idea e il filo conduttore è stato il pensare di poter generare gli stessi risultati, o addirittura risultati migliori, con un dispendio inferiore di energie: non necessariamente per poter fare di più, ma sicuramente per riuscire a fare meglio sul piano della qualità del lavoro, del benessere lavorativo e delle relazioni professionali, a parità di risorse investite o addirittura con un investimento inferiore. Si è ritenuto che il tempo, l’attenzione e le energie potessero essere utilizzate diversamente e generare maggiore valore nella relazione con il cliente, nella relazione con i colleghi e nella relazione con se stessi al lavoro.
La sfida sul piano dei comportamenti era una diretta traduzione della sfida strategica che indicava il perseguimento di un miglioramento qualitativo con una contemporanea ottimizzazione e riduzione dei costi.
La logica sottesa all’intervento, durato circa un anno, è stata di forte partecipazione e coinvolgimento sia in fase di progettazione, sia in fase di predisposizione dei contenuti e degli strumenti, sia in fase di realizzazione degli incontri formativi. Buona parte delle attività sono state co-gestite col management e con alcuni loro collaboratori di valore, di volta in volta preparati attraverso una serie di workshop operativi, con lo scopo di scegliere i contenuti e affinare gli strumenti didattici e di applicazione sul campo.
A valle dei workshop, al management è stato chiesto di organizzare e condurre una serie di brevi incontri ricorsivi (rolling meeting) con i colleghi, che avevano lo scopo di condividere gli stimoli sul tema in oggetto, di far acquisire una serie di metodologie e tecniche specifiche, di allenarne l’applicazione sul campo attraverso momenti di sperimentazione e confronto (peer feedback and coaching).

La prima parte dell’intervento ha avuto come obiettivo quello di aiutare le persone a sviluppare una disposizione più efficace ed efficiente all’utilizzo del tempo e dell’attenzione, andando oltre l’idea tradizionale di time management. La questione del tempo e dell’organizzazione efficiente delle attività non è più tanto (o soltanto) legata alla singola persona ma diventa competenza del sistema: è il sistema che ha ampi margini di efficientamento, perché il singolo, oltre un certo punto non riesce ad andare. La questione diventa quindi culturale. Ecco perché è corretto parlare di lean thinking, poiché oltre e prima ancora che essere una pratica operativa è un modo di intendere e pensare il proprio stare in relazione col lavoro, con gli altri e con l’organizzazione nel suo complesso.

La seconda parte dell’intervento ha avuto invece l’obiettivo di mettere in comune prassi di comunicazione orientate in senso lean: comunicare in modo chiaro, essenziale, efficace sia in riferimento ai contenuti che in relazione ai modi, ai canali e agli interlocutori attraverso i quali le informazioni vengono veicolate. Il lavoro ha riguardato in particolare la comunicazione via e-mail: dalle indicazioni su come comporle, alle attenzioni riguardo aspetto specifici (come ad esempio la riga oggetto), alla definizione di un codice condiviso di comunicazione via e-mail (netiquette aziendale). Ha riguardato anche la gestione efficace di briefing e riunioni, tema manageriale in genere molto trattato ma molto poco praticato. Di qui la scelta di un’architettura di apprendimento molto allenativa e operativa, con linee guida e check list per i feedback e il monitoraggio attraverso indicatori di impatto e risultato.

La terza e ultima parte ha avuto l’obiettivo di aiutare le persone ad utilizzare in modo responsabile le proprie emozioni. Sembra strano, ma a ben guardare le emozioni rischiano di essere oggi la risorsa peggio utilizzata, come evidenziano molte ricerche. Le emozioni possono invece essere considerate “energia” da utilizzare nella realizzazione di compiti e obiettivi professionali, ma se non sono gestite in modo opportuno rischiano di essere “sprecate” e male utilizzate. Ad esempio, il coinvolgimento e l’attivazione dei colleghi può essere mortificato dalla paura, che è un’emozione, del team leader di perdere il controllo e la leadership. Oppure, l’ aumento del livello di ansia e di stress di una persona costringe colleghi e collaboratori a inevitabili strategie di coping che distolgono le energie dalle performance. Tutto ciò è ancor più vero nelle organizzazioni del nostro tempo, dove sempre più frequentemente viene chiesto alle persone di generare performance in condizioni di maggiore pressione operativa e, di conseguenza, di minore lucidità emotiva.

Nel suo complesso, l’intervento ha consentito il conseguimento di almeno tre risultati. Il primo risultato è stato un innalzamento del livello di attenzione e di consapevolezza sulla gestione responsabile delle risorse psicologiche e relazionali. Il meccanismo dei rolling meeting, brevi, sistematici e ricorsivi, e l’attivazione di lavori applicativi e di coppie di peer coaching, ha consentito una rapida e generalizzata circolazione di alcuni concetti chiave e di una serie di strumenti cognitivi ed operativi.
Il secondo risultato è stato un allineamento su alcuni comportamenti lean applicati all’organizzazione del lavoro e del tempo, alla gestione delle comunicazioni, delle relazioni e delle emozioni. Ciò si è reso evidente anche dal linguaggio e da alcune parole che hanno iniziato a circolare con più frequenza rispetto a prima.
Un terzo risultato, ancora in corso di monitoraggio e valutazione, è stato l’impatto in termini di risultato, rilevato attraverso il giudizio delle persone e per mezzo di indicatori oggettivi (es. il ricorso agli straordinari, i ritardi, il numero di e-mail inviate e ricevute, il numero e la durata media delle riunioni, etc.).

Questa esperienza ha rafforzato l’idea di fondo, ovvero che il lean thinking può essere considerato un modo di pensare alla relazione col proprio lavoro, con i colleghi e con l’organizzazione nel suo insieme. Il contenuto emerso dagli scambi con le persone di diversi ruoli e livelli di responsabilità ha confermato il diffondersi di un pensiero, e forse di un valore: è e sarà sempre più necessario utilizzare in modo responsabile le energie che abbiamo a disposizione. E ciò riguarda anche le energie psichiche e relazionali, e non soltanto quelle materiali ed economiche.
Una critica che viene mossa al pensiero lean è di ridurre all’osso gli investimenti in attività apparentemente non indispensabili o il cui output non sia oggettivamente misurabile, adottando una visione di breve termine. In effetti ci può essere un rischio in tal senso: ci sono molte pratiche che riguardano lo sviluppo di capacità e sensibilità cosiddette soft, che non hanno una misurabilità obiettiva nel breve periodo, ma che tuttavia consentono ai sistemi organizzativi di mantenere o acquisire uno stato di salute ed efficacia nel medio e lungo termine.
Ma, come abbiamo detto all’inizio, il lean thinking rimanda all’agilità e all’essenzialità, e quindi al togliere solo ciò che è di troppo, a partire da una buona consapevolezza e conoscenza di sé, del proprio operare e del sistema in cui si opera: essere essenziali e snelli, con un buon baricentro su ciò genera davvero valore.

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