Managing Your Boss

La capacità di esercitare la leadership anche verso l’”alto” e una esigenza diffusa e una consapevolezza necessaria. Non è certo una novità. Il primo lavoro di John J. Gabarro e John P. Kotter è del 1980, ripreso poi successivamente negli anni duemila. Il concetto chiave del loro articolo Managing your Boss comparso per la Harvard Business Review ruota intorno ad un concetto: l’interdipendenza del rapporto tra manager e collaboratori. Più di recente, Amy Gallo ha sottolineato l’importanza di costruire una relazione con la propria manager, per aiutarla a essere efficace, mantenendo allo stesso tempo confini, autonomia e professionalità (Setting the Record Straight on Managing Your Boss. HBR, 2014).

Il punto di partenza è superare una rappresentazione unilaterale del rapporto gerarchico manager e collaboratore: il primo necessita di informazioni affidabili, competenze e collaborazione, tenuta; il secondo ha bisogno di orientamento, risorse, riconoscimento e spazi adeguati di discrezionalità. Entrambi devono assumere un ruolo attivo nel funzionamento della relazione.

Per “gestire” il proprio manager occorre un’attenta analisi: quali obiettivi deve raggiungere? Su cosa è misurato? A quali pressioni e stakeholder risponde? Quali sono il suo stile decisionale, le sue priorità e le sue preoccupazioni? Cosa si aspetta da me? Non significa adattarsi passivamente, ma individuare contenuti, linguaggio e canali per porsi come “partner” affidabili.

La leadership verso il proprio manager richiede intenzionalità. Quindi chiarire quale risultato ottenere, quali sono i vantaggi e come “venderli” all’interno della rete organizzativa, quali altri ruoli sono da influenzare, potenziali resistenze. Anche il team va attivato e reso partecipe.

Imparare a gestire il proprio capo accresce l’empowerment: non elimina l’asimmetria di potere, ma permette di identificare spazi d’influenzamento praticabili. Significa trasformare la gerarchia da vincolo a risorsa, facendola evolvere verso una leadership di servizio.

Non si tratta di manipolazione, compiacenza o giochi politici, come avverte Amy Gallo. Si tratta piuttosto, come indicato da John J. Gabarro e John P. Kotter, di investire tempo ed energie e comprendere la propria manager, la relazione che ho con lei, per un’evoluzione positiva. Per i risultati, per la propria crescita professionale e la propria salute al lavoro.

Gallo A. (2010). How to Give Your Boss Feedback. Boston, Massachusetts: Harvard Business Publishing.

Gallo A. (2014). Setting the Record Straight on Managing Your Boss. Boston, Massachusetts: Harvard Business Publishing.

John J. Gabarro e John P. Kotter (1980, 2005). Managing your Boss. Boston, Massachusetts: Harvard Business Publishing. 
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Recruiting per non recruiter

La selezione delle persone è una delle decisioni manageriali più importanti. Eppure, spesso i manager affrontano il colloquio senza una vera preparazione. Alcune ricerche sottolineano che il colloquio è una fase critica del processo di selezione e che la qualità dell’intervista dipende innanzitutto dalla preparazione (X. Wang, How to Structure a Great Interview, 2025). Patty McCord, nel suo articolo How to Hire pubblicato dalla Harvard Business Review, richiama l’importanza di partire da una domanda semplice ma decisiva: che cosa deve fare davvero la persona che stiamo cercando?

Spesso i manager arrivano al colloquio sapendo in maniera implicita di cosa hanno bisogno, e soprattutto non sapendo come verificarlo in sede di colloquio. Il rischio è di rimanere ad un livello generico e astratto: “vorrei che avesse energia, una visione prospettica, che “mordesse il freno”. Eccetera eccetera: astrazioni e metafore.

Il primo passaggio è quindi portare a terra le astrazioni: non soltanto descrizioni generiche o metaforiche, ma soprattutto descrizioni di comportamenti osservabili. Se cerco autonomia, capacità di influenzamento, orientamento al cliente, devo tradurle in comportamenti osservabili, che siano “indicativi” della presenza di quella competenza.

Poi viene il colloquio: fare le domande giuste, ascoltare, non parlare troppo, chiedere esempi. Non cercare conferme alla prima impressione, ma far parlare il candidato per raccogliere più elementi possibili.

Infine, il momento spesso trascurato: riportare l’esito del colloquio. Un breve report, ma analitico e costruito sugli stessi criteri e indicatori, dove valuto quanto quei comportamenti ricercati sono presenti nell’esperienza raccontata e verificata del candidato.

È questa, in fondo, la logica richiamata sia da Wang che da McCord: chiarire ciò che si sta cercando, preparare bene il colloquio e raccogliere evidenze concrete. Non chiacchierare troppo e non affidarsi all’impressione generale.

I manager vanno coinvolti in momenti formativi di sperimentazione, allenamento, produzione di strumenti, da usare facilmente nella pratica quotidiana. Meno sulla teoria, sulla quale invece il formatore deve essere preparato, per non banalizzarne la traduzione pratica.

McCord P. (2018). How to Hire. Harvard Business Review. Boston: Boston, Massachusetts: Harvard Business Publishing.

Wang X. (2025). How to Structure a Great Interview. Harvard Business Review. Boston: Boston, Massachusetts: Harvard Business Publishing.

Society for Industrial and Organizational Psychology (2018). Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures. Fifth Edition.

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Business Impact Project

Una delle domande che accompagna da sempre la formazione manageriale è semplice, ma non facile: che cosa cambia davvero nel business dopo un percorso di formazione?

Ron Ashkenas, in How to Translate Training into Results (Harvard Business Review, 2010), sottolinea proprio la necessità di collegare lo sviluppo delle persone ai risultati organizzativi. Michael Beer, Magnus Finnström e Derek Schrader, in Why Leadership Training Fails—and What to Do About It (Harvard Business Review, 2016), evidenziano invece quanto sia difficile trasformare ciò che si apprende in cambiamenti effettivi nel modo di lavorare.

Noi ci siamo posti la domanda al contrario: come possiamo tradurre l’esigenza di business in formazione per le persone? Da qui nasce la logica dei Business Impact Project: non partire dalla competenza da sviluppare, ma dal risultato di business o operativo da raggiungere. A ritroso si individuano le capacità, i comportamenti necessari e gli strumenti che possono sostenerli.

Un progetto recente ha riguardato una rete retail nel settore calzature. La Direzione Vendite chiedeva agli Area Manager di concentrare energie e attenzione sui negozi ad alto potenziale, anziché distribuire lo stesso investimento su tutta la rete.

Abbiamo quindi lavorato con gli Area Manager per identificare i negozi di “accelerazione” attraverso alcuni KPI: scontrino medio, UPT, conversion rate, ingressi. Da lì è iniziato un vero progetto di action learning: preparazione della comunicazione agli Store Manager, analisi individuale dei KPI, definizione delle azioni, briefing con i team, monitoraggio dei risultati e condivisione delle best practice.

Anche i briefing sono diventati oggetto di allenamento: non più riunioni prevalentemente “a una via”, ma momenti nei quali il 70% della partecipazione era affidato al team e il 30% all’Area Manager.

Dopo tre mesi, i risultati sui negozi di accelerazione hanno mostrato miglioramenti misurabili nei principali KPI, con evoluzioni positive anche sul versante della motivazione, oltre che dello sviluppo delle competenze.

È questa, per noi, la logica del Business Impact Project: non aggiungere la misurazione alla fine di un progetto formativo, ma costruire il progetto a partire dal risultato che si vuole ottenere. In termini formativi, la logica dell’action learning adottata supera la formazione tradizionale d’aula e collega direttamente apprendimento e azione (Cartoccio A., Forti D., Varchetta G. (1988).

Se nel suo articolo Ashkenas sostiene che la sfida è tradurre il training in risultati, noi abbiamo invertito le componenti: la sfida è tradurre i risultati attesi in training.

Questo è ciò che riteniamo davvero distintivo dei nostri Business Impact Project. Ed è ciò che legittima la formazione anche agli occhi della linea, in questo modo più soddisfatta nel vedersi aiutare dalla formazione nel raggiungimento dei risultati da perseguire.

Ashkenas R. (2010). How to Translate Training into Results. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing.

Beer M., Finnström M., Schrader D. (2016). Why Leadership Training Fails—and What to Do About It. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing.

Cartoccio A., Forti D., Varchetta G. (1988). Action Learning. Una formazione oltre l’aula. Milano: Unicopli.

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