Problemi più diffusi e conseguenze:

Nella valutazione delle prestazioni, uno dei problemi più diffusi è un utilizzo burocratico e formale del processo. Il management spesso non sente di essere “cliente interno” dei sistemi messi a punto dal Personale. Al contrario, sente di dover ottemperare ad una richiesta che aggiunge poco o nessun valore aggiunto all’azione manageriale. Di conseguenza, il confronto con i collaboratori valutati, la circolarità del feedback, l’esplicitazione (reciproca) delle aspettative, le azioni da implementare per evolvere e fare meglio, finiscono sullo sfondo. Anche sul versante dei collaboratori “valutati”, il processo perde di utilità e credito, finisce per essere vissuto (e nominato) come “la pagellina”, viene frainteso come momento nel quale se non si riceve l’aumento, non si capisce perché si venga coinvolti.

Cosa fare e come interveniamo:

Nella nostra esperienza, è opportuno coinvolgere il management fin dall’inizio, nella progettazione e messa a punto del sistema di valutazione, e responsabilizzare e coinvolgere i collaboratori da valutare.

Per prima cosa, là dove il sistema di valutazione delle prestazioni non è presente, è opportuno creare un team con i referenti della funzione personale e coinvolgere il management nella definizione degli obiettivi e delle capacità da valutare, e in particolare degli indicatori di comportamento da osservare. Quest’ultima parte è necessaria anche là dove il sistema è già esistente, ma la descrizione delle capacità risulta troppo generica, astratta e poco “ad uso” dei manager. Questa fase, che tecnicamente è progettuale, in realtà è per il management già abbondantemente formativa.

Il passaggio successivo è l’allenamento alla compilazione della scheda e alla gestione del colloquio. Da questo punto di vista, il nostro intervento è abbastanza “classico”, con l’attenzione di avere momenti prevalentemente allenativi, di lavorare su casi reali e di garantire feedback continui tra i partecipanti.

Il lavoro sulla compilazione delle schede, con la presenza se possibile di HR, consente una sorta di calibration sui criteri di valutazione e i comportamenti da osservare, fondamentale per una valutazione omogenea e maggiormente “oggettiva” delle performance.

Contemporaneamente, lavoriamo con i collaboratori che verranno valutati, sia per condividere e far comprendere logiche e modalità di funzionamento del sistema di valutazione, sia per prepararli ad un atteggiamento co-responsabile e costruttivo al momento del colloquio.

Là dove possibile, consigliamo un follow up con il management, a valle della prima tornata di valutazioni.

I nostri assunti su come intervenire:

Riteniamo che il senso per cui si fanno le cose in azienda sia fondamentale per il buon esito di quello che si sta facendo. Nella valutazione delle performance, il coinvolgimento del management e dei collaboratori è innanzitutto un’operazione di sensemaking.

Inoltre, poiché si tratta di dare al management uno strumento di gestione dei collaboratori, pensiamo sia importante che questo venga co-costruito, nel rispetto ciascuno del ruolo dell’altro: i manager portano la loro esperienza, le loro esigenze e il loro linguaggio, la consulenza e la funzione HR forniscono il supporto metodologico e di facilitazione, intervenendo là dove serve secondo una logica di consulenza di processo.

Questa modalità di reciproco rispetto e valorizzazione determina un miglioramento nell’output prodotto e una maggiore garanzia di committment una volta che il processo di valutazione delle performance verrà implementato.

Forse ti può interessare anche:

…
…
…